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结构化薪酬管理体系

发布日期:2019-04-09    浏览次数:
  薪酬管理包括薪酬标准、薪酬结构、总额管理及薪酬政策管理四个部分。


  一、薪酬标准
  薪酬标准反映某一薪酬等级的员工一定时间的薪酬水平的高低。在企业人力资源管理实践中,可分为狭义标准和广义标准:狭义标准是指相对基本发放部分,可能是固定工资,也可能是固定工资加上标准绩效工资;广义标准则是指整体收入标准。
制定公平合理的薪酬标准是薪酬管理的基础和核心内容。在设计制定时,需要从外部竞争性及内部公平性两个维度考虑。外部竞争性主要是以当地和行业薪酬水平为参照,将企业个人与外部同类型、同级别人员的薪酬水平进行比较;内部公平性主要是来自于企业内部员工的比较,需要根据不同职位贡献大小、能力要求高低,确定职位薪酬水平,体现职位间的公平性。
考虑市场因素、内部岗级对应及企业用人政策,确定不同级别员工(普通员工、中层、专业技术人员、高层等)的薪酬定位。
在职位体系的基础上,进行薪酬定级,进而构建公司统一的薪酬标准和工资表。
  二、薪酬结构
  薪酬激励结构主要包括货币化薪酬和福利两个部分。货币化薪酬包括岗位工资、绩效工资、年功工资、岗位津贴、中长期激励等;福利包括基本福利、职位福利、激励福利等。
薪酬结构需要根据企业的实际情况,从不同层级、不同类型和不同地域等多个方面进行多维度、多层级设计。层级主要是指员工在企业中所处的高层、中层、基层等具体层级,类型主要指员工合同类型,正式合同或劳务派遣或临时工;地域主要是指是否存在外派人员(国内、国外)和本部人员,如存在大量的外派人员,设计时既要考虑薪酬结构的整体性,又要考虑区域差异性。
明确薪酬结构的各个构成项之后,需根据各职系、职等不同的绩效弹性,确定各职位的薪酬比例结构,确定管理类、专业类、技术类、操作类等人员的固定工资、绩效工资、年终奖等部分的比例关系。
  三、薪酬总额
  工资总额的管理需要明确框定总额,即工资总额的投入情况,并建立工资总额与企业业绩联动调整的机制。
在薪酬改革时,明确工资总额尤为重要,需要确认是存量改革还是增量改革。如存量改革,调整的方式则是对工资总额存量内部进行数量、比例的调整,结果上可能造成部分员工离职、部分员工降薪;如增量改革,调整的方式则需明确投入的增量是重点激励特定类型员工还是涉及所有员工,如重点激励特定类型员工,则部分员工工资不变、部分员工涨薪;如涉及所有员工,则意味着所有员工工资上涨。另外在设计时,还需根据企业经营业绩情况,留余机动总额。
总额管理中,需要建立工资总额增减与企业经营业绩联动机制。如某些规定的企业工资总额控制的两低于原则,即工资总额增长低于利润总额的增长;职工人均工资增长于工资调控线增长,也可以设置人力成本与企业ROE联动原则,如规定企业ROE达到一定指标后,人力成本在新增利润中的占比。
  四、薪酬政策管理
  薪酬政策管理包括薪酬给付政策、薪酬套改和薪酬调整。
薪酬给付政策主要是薪酬各结构项的具体计发方式、发放周期。对于绩效工资、年终奖部分在计发方式时需要考虑如何与个人绩效考核结果、部门绩效考核结果挂钩兑现,绩效弹性是否起到了激励导向作用。
薪酬套改则是需要明确套改原则,根据企业的实际情况,建议套改原则采取“老人老办法、新人新办法”。 对于新员工,建议应该按照新的薪酬体系,制定相应直接进入的方案办法,对于老员工,根据企业实际情况,可选择采取全部重新竞岗竞聘或结合历史因素,区别对待,具体如低职高套、分步到位、阶段锁定、一次性调整等等。在实践中,也有一些企业,根据自己的实际情况,一步实施新的方案,不再出台薪酬套改政策。
薪酬调整则分为整体调整和个别调整。整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度一般由企业领导班子根据经营状况决定。个别调整则是将定期将个人绩效考核的结果与工资级别的调整进行挂钩、兑现。